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​时任阿里COO关明生回忆:17年前,阿里如何应对“非典”
创业必修
2020-02-04 11:09:39
来源: 湖畔大学

编者按:本文来自微信公众号湖畔大学(ID:hupansanbanfu),作者 关明生,36氪经授权发布。

​时任阿里COO关明生回忆:17年前,阿里如何应对“非典”

图:Savio在湖畔大学面试场

17年前,当时还是“中小企业”的阿里巴巴遭遇“非典”,总部所有员工被强制隔离两周,关明生(Savio)是时任COO,事件的亲历者和决策参与者。

疫情仍在继续,企业家们在承担社会责任积极支援前线的同时,也开始理性谋划应对之策。心胸与格局是从困难与创伤中锻炼出来的,面对灾难,活下来,就是胜利。

公司如何应对突如其来的危机?

危机来临时,领导层应该做什么?

支撑一支队伍战胜困难的基本动力是什么?

在这个时候,CEO要以什么样的心态面对挑战?

……

带着这些问题,我们采访了关明生先生,以下是他的口述。

01 得知可能被“隔离”,我们做了哪些准备

2003年初,阿里巴巴规模还较小,杭州总部几百人,全国有10多个办事处。

5月初,同事宋洁从广州回杭办公后出现感冒发烧,大家都开始很紧张了。当时杭州有一到两例疑似“非典”病人,都已经隔离到医院去了。

假如宋洁被隔离,那阿里在杭州的几百人怎么办?

那几天信息很不明朗。公司提前做了应急预案,马云、彭蕾等跟政府积极沟通信息,负责技术的吴妈(吴泳铭)、狮子(师昱峰)等人把公司的线路都调好,准备将来真的是要隔离的话,能保障所有人可以正常接电话、上网。

当时有一件很特别的事情发生,有很多同学主动跟我来讲,Savio,我要2000块。我说你要2000块干嘛?他说我已经有电脑了,要2000块搞个宽带,被隔离的话,我就可以在家里上班。我说好,就给他2000块,他签了白条给我。

陆陆续续很多同学在那段时间都来跟我拿钱,我都给,记得加起来发出去30几万人民币,当时那是很多钱了。

当时正是“五一”假期,我回到香港当天,就接到电话说宋洁作为“疑似病例”被送到定点医院隔离,杭州所有员工回到住处自我隔离。在几个小时内,所有的人拿了钱就去买东西,把电脑带回家,拉网线,买桌子生活用品等,准备回家办公。

​时任阿里COO关明生回忆:17年前,阿里如何应对“非典”

这个过程是自发的,不需要管理层去说你们要做什么,所有的人自动来说我要做这个,我要做那个。公司联系了电信部门,派出技术保障同学,确保每位同事家里都能联网和接入公司系统。

我就在香港的家里隔离。我跟我太太都说好了,这个是大事,所以我们把遗嘱也写了。我记得我还有一封信写给我女儿,告诉他家里的东西在什么地方。

02 当时管理层在做什么

有很多人问,为什么当时阿里的员工能那么高效地来应对?

在我看,最关键的是公司的文化价值观。当时的员工是不可思议地团结,不可思议地自发。

要应对外来突发灾难的话,这两件事是最重要的,一是团结,二是自发。

每个人都知道选择的优先级是基于什么?当时我听了不止一次,他们都说,我们可以被关起来,但客户的服务不能中断。这个就是阿里的“客户第一”的文化价值观。要是这个文化不是早就做的话,碰到危难的时候,你只能发指令。当时阿里有一个很大的好处,就不需要做任何指令。

那隔离以后,我们管理层在干什么呢?

我记得马云天天打电话到隔离医院去,求他们,不要把宋洁跟另外那两个病人关在一起。因为他心里觉得宋洁应该是没事的,但要是病人关在一起,事情就更复杂了。所以,他就非常坚决地天天打电话给医院去做这个工作。

他跟我说了一句:“Savio,要是真出了事,我怎么把这个小姑娘交给她妈妈?”

我做什么呢?彭蕾给了我所有员工的电话号码。我就在香港的家里,一个固话,两个手机,每天打几百个电话去同学家里说:你好,我是Savio,现在情况怎么样等等。他们说:我们行的,我们现在怎么怎么样。

这个就是我能做的事情,这个时候,不能指挥,不能监督,这个时候一定要给大家鼓劲,给大家加油!

那时大家都隔离在住处,一天三餐都是别人送过来的,外面有一个锁,把里面的人锁起来。锁起来的人,有些是跟父母一起,有些是夫妻,有些是共同租公寓的同事而已,这是非常特别的一个情况。

​时任阿里COO关明生回忆:17年前,阿里如何应对“非典”

被隔离的杭州是阿里巴巴的总部,外地还有十几个办事处,主要是销售同学。总部的职能不能瘫痪,否则整个公司就没法运转了。

我打电话到杭州任何一个同学的家,都是天使般的声音:“阿里巴巴,你好”。如果我是客户的话,我都不知道这个公司的员工被关起来了。每个人都很有朝气,跟在公司工作一样。

在杭州的同学,隔离在家里也很闷。他们白天在网上通过即时聊天工具、邮件、电话继续工作;晚上,还有同学搞了一个线上的卡拉OK飙歌比赛。这些都是苦中作乐,也让大家放松,鼓舞士气的好办法,这个很关键。

03 在当时不是机会,是巨大的挑战

后面很多人说“非典”对阿里来说是个机会,但当时我们面对的是巨大的挑战。

碰到这样的灾难,很多企业只能选择放假,当时员工心理压力也很大,他们完全可以说我已经很难过了,你还要我去听电话,还要我去帮助客户解决问题,还要打电话去做销售,你省省吧!

但当时没有一个人这么说,没有人掉队。大家不可思议的团结,不可思议的自发。我当时想,要是没有同学们的坚持,这些所谓“机会”的东西都等于零。

因为“非典”影响,没有企业主愿意见面交易,我们网站的流量瞬间多了7倍,技术同学最主要做的事情要保证不能宕机。业务量大大提升,这意味着同学们的工作量比正常时期更大,简直是焦头烂额。

隔离结束后,到6月1日,我们的其中一个部门电话销售部就做到了一百万销售额。电话销售当时是2300元一单,打100个电话大概有两个电话是成功的,打好几万个电话才可以做到一百万,他们付出了比平时更多的努力。

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有一天我打电话给一个女同学,电话那头是一个有点沉的男低音,“阿里巴巴,你好”。我说:你是谁?他说:先生,你是不是有什么问题,如果是这个问题的话,我就可以帮你解决。我就跟他说:我是Savio啊。他说:Savio啊,我女儿和她妈妈在前面上网,给另外一个客户解决问题,我帮她接听电话。原来这是老爸,他已经把我们的业务流程了解了!

所以说不是“非典”带来了什么机会,是我们把这个灾难变成了一个推动力。因为这个团队非常之齐心,非常之团结,非常知道应该做什么,而且都是主动地去做。因为在这个情况之下,管理层是不可能指挥他做什么事的,我们能做的就是关心、鼓励,天天给他们打电话。

两周隔离期满后,我回到杭州,正好赶上宋洁被放出来。那一天,我、马云、马云太太三个人去医院接宋洁出来,我们四个人一见面抱头痛哭。这个是永远不会忘记的。

为什么哭?就是因为很宽心,宋洁同学没事,我们大家都没事。最重要的是宋洁同学没事,马云也放心了,因为他可以把宋洁的爸爸妈妈的女儿送回去了。

04 CEO一定要临危不乱

遇到类似“非典”、“新冠”这样的突发性、影响公司正常经营的危机时,每个公司应对的情况不一样,临时的应急举措当然重要,没有的话会乱。

但我认为最重要的还是基本功,就是平时的文化价值观建设,是大家共同认同的使命、愿景,只有这样才能保证坚定的团结与凝聚力,团结就不会害怕。

​时任阿里COO关明生回忆:17年前,阿里如何应对“非典”

阿里巴巴2001年已经开始做文化价值观,2001年3月第一季度就开始把价值观纳入绩效考核,这个是不可思议的。已经有过2001、2002两年多的影响,各种各样的案例,大家的心态很好,遇到危机时的第一反应就是客户第一——“我们可能被关起来,但是,客户的服务不能中断。”

有了统一的信念,大家就有凝聚力,能团结,而且他们目标很清晰。没有人问这个时候我应该做什么,有客户的支持客户,后台的人帮助他们支持客户,服务不能断,机器不能宕,所有的人都在做自己应做的工作。

像遇到这次的“新冠”疫情,CEO们切忌不要急,一定要临危不乱,处变不惊,要非常清晰。

CEO一乱,公司肯定就乱了!

CEO不能做太多事情,一定要拣最重要的事情去做,每个公司最重要的事情不一样,归根结底是生意怎么继续,现金流不要断,供应链不要断。

另外一个,不管用什么办法,要把员工团结起来。一定要支持、鼓励员工,该花钱的地方花钱,熬过这段时间。这个时候就是考验大家基本功的时候了。

05 开工要做三件事,文化价值观是重中之重

不久之后我们会迎来正式的开工,我建议CEO要做三件事:

首先,寻找危机期间公司有什么弱点。

队伍能不能抗打压,能不能迅速恢复经营,不足的地方需要组织什么资源和人力去做改善。这场危机对中小企业来说,是一场严峻的压力测试。

开工的时候要明确、清晰地告诉同事们,面对这么大的压力,大家做得很好,但是另一方面也看出我们有一些漏洞。做认真一个总结,给大家一个很清晰的方向,让大家重新上路。

第二,经过这次危机,也要去思考更长远的东西。

公司最基本的商业模式是不是能够抗打压?要是不是的话,需要改变什么?要退一万步来问的是,我的商业模式是什么?

很多中小企业老板基本上都是边做边赚钱,但是很多时候没有去问我的商业模式是什么。因为他们忙,他们天天在打拼,天天要为各种各样的东西发愁,他们没有好好的坐下来想这个问题,现在有点时间的话就需要坐下来问这个问题了,我到底解决了什么客户需求?这种模式是不是可以用线上的方式来解决?

最后,还是要强调,一定要重视文化价值观。

文化价值观是一个公司主要的实力,而且是慢慢培养才能起来的实力。但当一个大灾难来的时候,这个东西能派上用场,公司不会散。这个东西你必需开始思考,开始做了。

文化价值观都是从真实的共同经历中锻造出来的。“非典”一战后来也沉淀为阿里文化的一部分,每年5月10日举办阿里日活动,邀请员工家人一起欢聚,就是为了纪念这次共同战斗的经历和精神。

​时任阿里COO关明生回忆:17年前,阿里如何应对“非典”

其实,每一个公司都有文化价值观,对中小企业来说,实际上就是老板的文化价值观。阿里的文化价值观当年是马云跟他的18个罗汉共同经历那么多事情共同塑造的,不是我的文化,很多人误会以为Savio把文化带到阿里巴巴,是完全错的。文化已经有了,当时我们做的只是花了7个小时的时间把它过滤出来,提炼出来,把过去的东西都沉淀下来。

彭蕾带着同事们花了大量的功夫,用了三个月,把第一版的价值观“独孤九剑”的行为都写下来,这个行为是最关键的。把这些具体行为都写清楚的话,你就可以有抓手。

如果老板不做这个事,他不知道他的目标是什么,如果他的目标和使命是赚钱,那就已经有问题了,那么他的员工都是他赚钱的工具了,这样员工是留不住的。

很多中小企业老板不明白这件事情,以为使命愿景价值观是咨询公司帮忙搞出来的,有很多人说阿里的文化价值观很好,阿里有拥抱变化,我们也拥抱变化,阿里有客户第一,我们也有客户第一等等的。但是,这不是他们自己的,因为他们没有把它变成行为,这是一个很大的问题。

所以,每个中小企业老板要问,我的使命是什么?我是不是要在这个行业里面提供一些别人提供不到的东西。如果他不明白的话,怎么让员工明白上下一心要做的一件事是什么、两件事是什么、三件事是什么。

经过这件事,老板们要真正把文化价值观做扎实,要去思考怎么样把员工的长远的利益跟公司的长远利益绑在一起。最关键的是要练好内功,因为养兵千日用兵一时,练内功也一样,长期把内功练好,你的免疫力就会提高。

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